在前面的部分中 从叉子到基金，讨论了进行私人股本交易的基本原理. 在本系列的最后一部分中, 我们讲述了一个餐馆经营者退出私募股权的故事.
品牌创立
该品牌成立于20世纪90年代初，是一种休闲餐饮概念，在中西部地区传播开来. 在20世纪90年代，创始人没有退出这个品牌的计划，因为他们的重点是增长. 该公司在20世纪90年代和21世纪初迅速发展，在中西部地区扩张. 在经历了快速扩张但也背负着沉重的债务后，两位创始人开始考虑退出计划. 退出有两个主要目标:让公司在保持其愿景和价值观的同时继续增长，并减轻公司在成长期的杠杆作用.
退出决定
21世纪初，创始人开始为退出做准备. 他们知道自己必须推销一个可行的概念，于是成立了一个顾问委员会. 每个顾问都带来了自己的专业知识，以实现目标:发展品牌, 让公司在良好的财务状况下退出, 创造一个可行的概念, 并将公司推向市场. 在这十年的大部分时间里, 经过十年的成长和成功，该公司对自己进行了微调，为退出做准备.
将公司推向市场
在2000年代后期，决定将公司推向市场. 这个交易的独特之处在于上市的时候, 两位创始人并不知道他们想要瞄准哪种类型的卖家. 与他们的顾问委员会一起，他们编写了一本推介书，并聘请了一家投资银行公司. 在一次成功的路演之后, 这位投资银行家带来了十份报价供他评估. 其中包括私募股权公司, 全国餐饮品牌, 大型加盟商集团, 一个高净值买家.
完成交易
一开始只有10个报价, 两位创始人很快敲定了五份邀请，继续“约会”过程. 最后五名被邀请与卖家见面，以确定谁是最合适的人选. 很明显，最后一轮只会有两个人被邀请. 缺乏化学反应，视野，以及感知到的严肃程度(i.e.三家被裁掉，只剩下两家私人股本公司. 具有讽刺意味的是，剩下的两家公司的出价在最后五家公司中都是最高和最低的.
最后两个, 出价最低的私募股权公司实际上脱颖而出:他们非常兴奋地完成了这笔交易，并对该品牌的未来表现出了强烈的愿景. 他们希望创始人在交易后继续留任(除了滚动股权)。. 交易结束后，一个强大的领导团队到位，并与创始人建立了良好的关系. 车队有信心这个品牌会在结束后处于一个很好的位置.
在对买家做出最终决定后，尽职调查阶段就开始了. 为了使尽职调查尽可能顺利进行，卖方采取了以下方法:
- 他们准备进行财务调查，根据美国公认会计准则对其特许经营业务和公司拥有的商店进行审计财务报表.
- 在“无所隐瞒”的心态下运作. 他们向买家敞开大门，让他进来和他们一起工作三个月. 卖家希望买家能接触到他们能接触到的所有东西，并有机会与他们的团队建立关系.
- 他们配备了一支强大的法律尽职调查团队，他们了解餐饮行业，并完成了大量私募股权交易.
经过三个月的努力, 卖家在2000年代末的一个周五下午完成了这笔交易.
关闭后
交易结束后，这位创始人仍是公司管理层的关键成员和董事会成员. 然而, 交易结束后很快就发现，引入的管理团队并不完美. 品牌愿景与充满挑战的经济时代脱节, 生意开始走下坡路. 创始人在很短的一段时间后离开了公司，此时新的管理层到位了. 在一天结束的时候, 卖方与私募股权公司有着良好的关系和远见, 但与交易结束后的管理团队不完全一致. 这个品牌最终被出售了.
回头看——你还会这么做吗?
15年后, 创始人还是会做私募股权交易, 尽管最后并没有像最初希望的那样成功. 在经济困难时期退出交易, 这笔交易使公司能够去杠杆化，并为所有者提供了一个很好的流动性选择.
然而, 卖方确实警告说，如果他要参与另一笔交易，就不要接受一家餐厅品牌的私募股权交易. 通常情况下，运营商和私募股权公司之间的品牌发展和成功时间表可能并不一致. 对于私募股权公司来说, 它应该着眼于长远，而不是快速扭转局面.
简而言之，卖家主要有三点收获:
- 找到一个买家，并建立一个与你的愿景和价值观一致的管理团队.
- 在进行M&一个事务. 找一个了解这个行业并且和M打过交道的人&A在过去做交易.
- 如果你与私募股权公司进行交易，确保你的成长时间表是一致的. 与私募股权公司合作并不是“一刀切”的方法. 找一个了解这个行业及其挑战的人.
总之，我们希望 从叉子到基金 为私人股本市场提供了有价值的见解吗. 请联系我们 GBQ 如果你对寻求退出或私募股权交易有任何进一步的问题.
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